Profesjonalizacja HR w organizacji po akwizycjach i dynamicznej transformacji

Kontekst biznesowy

Klientem była duża organizacja techniczno‑infrastrukturalna, zatrudniająca ponad 2000 pracowników w 7 lokalizacjach, działająca w modelu rozproszonym i funkcjonująca w strukturach międzynarodowej grupy kapitałowej. Przez lata firma operowała w modelu „kadry + płace + rekrutacja”, bez nowoczesnej funkcji HR. Procesy były poprawne, ale tradycyjne, mało zautomatyzowane i niespójne między spółkami.

W momencie rozpoczęcia współpracy organizacja była w trakcie intensywnych akwizycji i szerokiej transformacji, a kolejne przejęcia były planowane. Rozproszone spółki działały w różnych modelach i kulturach, bez jednego standardu HR.

Nowy Prezes rozpoczął zmianę–w tym profesjonalizację HR. Wraz z rozwojem biznesu, akwizycjami i rosnącą skalą operacji pojawiła się potrzeba stworzenia roli HR Director, odpowiedzialnej za fundamenty, procesy, kulturę i partnerstwo z biznesem, a także za przygotowanie HR na dalszy rozwój grupy o nowe podmioty.

Wyzwania biznesowe

Organizacja stanęła przed pięcioma kluczowymi wyzwaniami:

1. Stworzenie profesjonalnej funkcji HR w organizacji będącej w transformacji – przejście z modelu administracyjnego do HR end‑to‑end, obejmującego procesy, systemy, kulturę i strukturę.
2. Wsparcie i doradztwo dla zarządu oraz managerów operacyjnych – HRD jako partner w decyzjach dotyczących struktury, kosztów pracy, produktywności i rozwoju ludzi.
3. Ujednolicenie procesów HR po akwizycjach – integracja standardów, procedur i narzędzi w kilku spółkach o różnych kulturach i poziomach dojrzałości.
4. Modernizacja i automatyzacja kadr i płac – wdrożenie systemów HR klasy enterprise, automatyzacja dokumentacji, optymalizacje payrollowe i compliance.
5. Budowanie kultury transparentności i wzmacnianie roli HR w biznesie – wartościowanie stanowisk, jawność wynagrodzeń, ścieżki karier, system awansów, performance i employee experience.

Strategia: przeprojektowanie roli HRD i zdefiniowanie jej mandatu

Jednym z kluczowych elementów naszego doradztwa było zaprojektowanie roli HRD od nowa, aby odpowiadała realnym potrzebom transformacji, akwizycji i przyszłych etapów rozwoju grupy.

Wspólnie z CEO zdefiniowaliśmy mandat HRD w kilku strategicznych obszarach, opierając się na logice Ulricha, ale dostosowując ją do specyfiki organizacji przechodzących zmianę. Każdy obszar został opisany poprzez:

• priorytet biznesowy
• poziom decyzyjności
• zakres odpowiedzialności
• wpływ na zmianę organizacyjną

Najwyższy priorytet otrzymały obszary kluczowe dla organizacji po akwizycjach:

• Systemy HR i digitalizacja – HRD jako właściciel wdrożeń i adopcji systemów HR klasy enterprise.
• Performance, premiowanie i wartościowanie stanowisk – uporządkowanie struktury wynagrodzeń i wdrożenie spójnego systemu celów.
• Integracja HR w kilku spółkach – ujednolicenie procesów i standardów w organizacji wielopodmiotowej.
• Transformacja i profesjonalizacja HR – przejście z modelu administracyjnego do HR strategicznego.
• Partnerstwo z CEO i managerami – zdolność challenge’owania decyzji biznesowych i współtworzenia kierunku zmian.

Ten model stał się kompasem rekrutacyjnym – precyzyjnie określał, jakiego lidera szukamy i jaki wpływ HRD ma mieć na organizację.

Kluczowe wyzwanie rekrutacyjne

Największym wyzwaniem było znalezienie HR Directora, który łączy:

• kompetencje twarde: kadry, płace, payroll, systemy HR, optymalizacje, compliance
• kompetencje miękkie: komunikacja, odporność, autorytet, wpływ
• doświadczenie transformacyjne: organizacje po akwizycjach, budowanie HR od podstaw
• dojrzałość biznesową: praca z managerami operacyjnymi, rozumienie kosztów i struktury
• doświadczenie w dojrzałych HR-owo organizacjach
• umiejętność pracy z wymagającym biznesem oczekującym realnego partnerstwa

To nie była rola administracyjna. To była rola, w której HR Director miał przejąć odpowiedzialność za fundamenty, procesy, kulturę i transformację – jednocześnie będąc partnerem dla CEO.