Skuteczna rekrutacja na stanowiska C-level

Kluczowe etapy procesu rekrutacyjnego na najwyższe stanowiska

Znalezienie kandydatów mających odpowiednie kompetencje managerskie powinno przebiegać według określonego planu, w kilku kolejnych krokach:

1. Precyzyjne określenie potrzeb i oczekiwań organizacji

Jednym z kluczowych procesów etapu rekrutacyjnego, do którego należy podejść kompleksowo, jest precyzyjne określenie potrzeb i oczekiwań wobec kandydatów, a wymagania w tej kwestii powinny obejmować.

• strategiczne podejście, mające znaczenie dla bieżącej działalności i długoterminowych celów biznesowych, wizji rozwoju organizacji i jej przyszłości;

• analizę potrzeb organizacji, niezbędną do planowania strategicznych celów biznesowych, sprecyzowanie wymagań wobec kandydatów i ich dopasowanie do potrzeb organizacji.

Trzeba też dokonać identyfikacji luk kompetencyjnych w zespole zarządzającym, w tym celu należy określić kompetencje stanowiska C-level, ocenić stan obecny, wykryć błędy wymagające usunięcia i opracować plan dalszych działań.

Uwzględnijmy także dynamikę zespołu zarządzającego, relacje, współpracę, komunikację w zespole i kulturę organizacyjną, zbiór wartości i norm wpływających na działanie organizacji. Tak samo istotne są kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) oraz takie dopasowanie oczekiwań finansowych organizacji, aby odpowiadały realiom rynku.

2. Stworzenie szczegółowego profilu idealnego kandydata

Utworzenie profilu kandydata należy rozpocząć od procesu translacji potrzeb organizacji na konkretne kompetencje, na który składa się: 

• analiza potrzeb i celów biznesowych organizacji;
• mapowanie kluczowych procesów organizacyjnych;
• identyfikacjia luk kompetencyjnych;
• zdefiniowanie umiejętności potrzebnych na takie stanowiska.

Istotnym elementem są też metody definiowania, „must-have”, kompetencji mających wpływ na wyniki, decydujących o efektywności działań, oraz „nice-to-have”, także zwiększających efektywność,  lecz nie oczekuje się ich od wszystkich kandydatów

Nie wolno pominąć aspektów twardych kandydata, wykształcenia, certyfikatów, doświadczenia i znajomości branży, oraz aspektów miękkich, inteligencji emocjonalnej, cech przywódczych, zdolności negocjacyjnych i doświadczenia w firmach z podobnej branży.

Styl jego zarządzania musi być dopasowany do kultury organizacyjnej firmy, ewoluujący od dyrektywnego do coachingowego. Błędem rekrutacji są zbyt wygórowane oczekiwania organizacji, ograniczające, liczbę kandydatów, warto też uwzględnić wszystkie aspekty różnorodności i inkluzywności kandydatów.inkluzywność kandydatów.

Przez pojęcie inkluzywności rozumiemy tu stworzenie kandydatom takiego środowiska pracy, gdzie poczują się doceniani, bez żadnej dyskryminacji, co może ułatwić im integrację z nowym zespołem, w którym będą pracować. 

3. Wybór odpowiednich kanałów poszukiwania talentów

Znalezienie odpowiedniego kandydata na stanowisko C-level wymaga precyzyjnego wyboru i zastosowania skutecznych kanałów wyszukiwań. Może to być np. headhunting, rekomendacje pracowników, networking, Direct Search, oraz media społecznościowe, w tym LinkedIn.

Firmę executive search powinna cechować dogłębna znajomość rynku, aktualna siatka kontaktów oraz dopasowanie do potrzeb klienta..

Działania muszą być dyskretne i poufne, identyfikujące kandydatów pasywnych oraz wewnętrznych. Niekiedy warto też rozszerzyć zakres geograficzny poszukiwań poza granice kraju.

4. Budowanie atrakcyjnej propozycji wartości dla kandydata

Dla liderów C-level, np. CEO czy COO, należy stworzyć atrakcyjną propozycję wartości, oferowaną na każdym etapie współpracy, zgodnie z koncepcją Employer Value Proposition (EVP). Trzeba zidentyfikować unikalne atuty organizacji atrakcyjne dla top managementu, z wykorzystaniem danych analizy SWOT, rynku pracy dla managerów C-level i porównania ofert z oczekiwaniami.

Wymogiem jest też określenie jak komunikujemy możliwości rozwoju, ścieżki kariery, podajemy informacje o programach rozwojowych i szkoleniach. Wpływa to na strategię i realizację celów, pod warunkiem zachowania autonomii decyzyjnej, określenia granic odpowiedzialności i uprawnień oraz transparentnej komunikacji.

Dopasowanie propozycji wartości do kandydatów wymaga rozpoznania indywidualnych motywatorów, takich segmentów jak rozwój zawodowy, stabilność zatrudnienia, czy bezpieczeństwo finansowe. Sam pakiet wynagrodzeń musi, oprócz wynagrodzenia podstawowego, zawierać benefity i motywatory niefinansowe, work-life-balance, czy prestiż stanowiska.

Przykładowy komunikat przyciągający kandydatów może brzmieć „poszukujemy osób o umiejętnościach managerskich, łączących pracę z pasją, mogących unowocześnić branżę, w której działamy”.

5. Projektowanie wieloetapowego procesu selekcji

Selekcja na stanowisko C-level przebiega w kilku krokach, a jej struktura wygląda następująco:

1. Określenie potrzeb i wymagań wobec kandydatów.
2. Przygotowanie pakietu wynagrodzeń i motywacji.
3. Selekcja i analiza otrzymanych CV;
4. Screening, odsianie osób niepasujących do profilu pracownika;
5. Decyzja finalna i podpisanie umowy o pracę.

W procesie selekcji można zaangażować nie tylko zespół HR, ale i kluczowych managerów, radę nadzorczą i zarząd firmy, a każdy może mieć swoje pytania wobec kandydatów. Zadbajmy też o harmonogram rekrutacji, ustalenie jej ram czasowych, dostępność osób decydujących o zatrudnieniu, terminarz spotkań z kandydatami i poufność całego procesu.

 Na każdym etapie procesu selekcji warto komunikować się z rekruterami, np. drogą mailową lub telefonicznie. W przypadku wycofania się głównych kandydatów należy mieć przygotowaną ich dodatkową listę, co może przyspieszyć proces rekrutacji. Cały proces powinien być spersonalizowany, złożony z indywidualnych rozmów, dwustronnej wymiany informacji i zwiększenia zaangażowania kandydatów.

6. Skuteczna weryfikacja kompetencji i doświadczenia

Jeśli kompetencje i doświadczenie kandydatów mają zostać dokładnie zweryfikowane, to trzeba przeprowadzić z nimi wywiady z zastosowaniem:

• wywiadów behawioralnych, przewidujących przyszłe zachowania;
• wywiadów sytuacyjnych, wyjaśniających reakcję na nieprzewidziane sytuacje;
• case study, pokazujących zdolności do rozwiązywania problemów i umiejętności.

Weryfikacja obejmuje także osiągnięcia biznesowe deklarowane przez kandydatów, poprzez rozmowę pogłębioną, sprawdzenie przedstawionych dyplomów i spójności przekazanych danych o karierze zawodowej.

Badanie referencji musi uwzględniać ich potencjalną stronniczość, a można je zweryfikować przygotowując odpowiedni zestaw pytań kontrolnych, zwracając uwagę na wahania podczas odpowiedzi i porównując informacje z CV z innymi źródłami.

Skuteczna weryfikacja uwzględnia też assessment center, wielopoziomowy test kompetencji, oraz testy psychometryczne, sprawdzające zdolności do podejmowania decyzji i myślenie strategiczne.

Kandydatom warto zaproponować praktyczne sprawdzenie ich kompetencji biznesowych , a scenariusz takiego działania może polegać na zaprezentowaniu, w jaki sposób widzą rozwój firmy. Trzeba przy tym zweryfikować autentyczność i spójność wypowiedzi, zwrócić uwagę na zbyt ogólnikowe.

Tak samo istotna jest weryfikacja tzw. czerwonych flag, ryzyka związanego z niewłaściwym doborem kandydatów, co pozwoli uniknąć błędów generujących wysokie koszty i uniemożliwiających późniejszą efektywną pracę zespołu.

7. Ocena dopasowania kulturowego i wizji strategicznej

Obejmująca przede wszystkim zgodność wartości i stylu pracy przyszłego managera C-level z obowiązującą kulturą organizacyjną. Trzeba jednocześnie ocenić jego umiejętności adaptacyjne w nowym środowisku najlepiej z pomocą:

• testów praktycznych;
• pytań behawioralnych;
• praktycznych zadań do wykonania;
• oceny psychometrycznej;
• spotkań z członkami zespołu.

Zbadania wymaga również wizja strategiczna kandydata, która powinna być zgodna z kierunkiem rozwoju firmy. Trzeba przeanalizować jego sposób myślenia, zadając mu pytania o znajomość trendów branżowych, propozycje działań strategicznych mających na celu rozwój firmy, czy przeprowadzić symulację wybranego scenariusza rynkowego.

Rozpatrywany kandydat powinien też mieć wysoki potencjał do budowania efektywnych relacji z kluczowymi interesariuszami. Powinien opisać sposób, w jaki chciałby budować takie relacje, podać przykłady ze swojej kariery zawodowej, warto też sprawdzić jego zdolność aktywnego słuchania i uzyskać informacje na ten temat od poprzednich pracodawców.

Duże znaczenie mają nieformalne spotkania, pozwalające lepiej ocenić autentyczność kandydata, dopasowanie kulturowe i motywacje, jakie skłoniły go do aplikowania na takie stanowisko. Taka rozmowa to dobry sposób na rozpoznanie ewentualnych sygnałów ostrzegawczych mogących zwiastować potencjalne konflikty wartości.

8. Negocjacje warunków współpracy i pakietu wynagrodzeń

Warunki współpracy zapewniającej stabilność zatrudnienia i odpowiednie wynagrodzenie, także powinno się negocjować. Wysokość pakietu wynagrodzenia ustala się w oparciu o dane rynkowe i raporty wyspecjalizowanych w tym firm.

Trzeba też uwzględnić kompetencje kandydata, np. jego umiejętności miękkie, czy umiejętności techniczne, polityka płacowa też musi być jasno określona w regulaminie firmy. W skład oferowane pakietu wynagrodzeń wchodzi:

• wynagrodzenie podstawowe;
• wynagrodzenie zmienne długoterminowe, np. akcje firmy;
• premie i bonusy finansowe;
• benefity, np. samochód służbowy;
• programy emerytalne i atrakcyjne ubezpieczenie.

Uwzględniając techniki prowadzenia efektywnych negocjacji z kandydatami wysokiego szczebla, zawsze warto zaczynać od wyższej oferty, co daje przestrzeń do dalszych ustaleń. Rozpoznaje się też rynkową wartość kandydata i określa granice negocjacyjne, a rozmowy powinny przebiegać w swobodnej atmosferze.

Uczciwość i transparentność negocjacji pozwala zbudować pozytywne, długotrwałe relacje, lecz tylko w sytuacji, gdy przebiegają w sposób pozytywny dla każdej ze stron, bez stosowania niedozwolonych i nieetycznych technik manipulacyjnych. Wszystkie ustalenia powinny zostać ujęte w umowie o pracę, w zawartym kontrakcie managerskim, uwzględniającym także akapit o zakazie konkurencji.

9. Przygotowanie procesu onboardingu dla nowego członka zarządu

Proces onboardingu, czyli wprowadzenia w obowiązki nowego pracownika na poziomie C-level , także powinien być dokładnie zaplanowany przez organizację zatrudniającą . Rozkłada się go na okres od 3 do nawet 6 miesięcy i jest złożony z kilku etapów:

1. Fazy przygotowawczej, obejmującej przygotowanie niezbędnej dokumentacji, dostępu do systemów informatycznych firmy i spotkań z kluczowymi interesariuszami.
2. Oficjalnego przywitania przez prezesa i członków zarządu.
3. Zapoznania się z celami biznesowymi, aktualną sytuację finansową i strategią firmy oraz specyfiką stanowiska.
4. Spotkań z najważniejszymi klientami, kierownictwem działów i poszczególnych oddziałów firmy.
5. Zapoznania się z projektami strategicznymi, do których wymagany jest wkład nowego członka zarządu.
6. Zidentyfikowania jasno określonych celów i wizji rozwoju, oczywiście zgodnej z polityką firmy.

Kolejny krok to przekazanie managerowi C-level wiedzy o rynku, informacji o samej organizacji i jej wyzwaniach strategicznych. Można to zrobić, udostępniając mu dokumentację dotyczącą tych właśnie kwestii lub omówić je podczas spotkania z zarządem. Ta druga metoda pozwala jednocześnie lepiej zintegrować pracownika i ułatwić mu budowanie relacji z kadrą zarządczą i zespołem.

Tak samo istotne w tym procesie są bezpośrednie spotkania z kierowanym zespołem, w tym z ekspertami oraz z klientami, albo  udział w branżowych konferencjach. Wsparcie dla nowego managera stanowi też feedback ze strony firmy, szczególnie w pierwszym okresie pracy, a osiągane postępy efektywności procesu onboardingowego powinny być na bieżąco monitorowane.

Podsumowanie

Proces rekrutacji na najwyższe stanowiska C-level wymaga kompleksowego podejścia, strategicznego planowania wszystkich jego etapów z uwzględnieniem każdego z 9 punktów, ściśle powiązanych ze sobą.

Takie podejście niesie ze sobą wiele korzyści, zwłaszcza uniknięcie kosztownych błędów rekrutacyjnych i znalezienie kandydata o kluczowych kompetencjach idealnie nadającego się na dane stanowisko, szczególnie jeśli będzie jednocześnie dopasowany do kultury organizacyjnej i wizji strategicznej.

Można śmiało powiedzieć, że właściwie przeprowadzona rekrutacja C-level to korzystna inwestycja w przyszłość organizacji, pozytywnie wpływająca na jej konkurencyjność i rentowność. Korzystając z podanych wskazówek, na pewno uda się przyspieszyć i usprawnić rekrutację także w Twojej organizacji, co przyniesie upragniony i oczekiwany sukces.