Executive Search w branży finansowej

Czym się różni Executive Search w branży finansowej od innych branż?

Czym różni się Executive Search w branży finansowej, w tym bankowości, funduszach, ubezpieczeniach i właśnie Fintech, od rekrutacji w innych branżach. Sektor finansowy podlega rozbudowanym regulacjom dotyczącym zarządzania ryzykiem, które wpływają na profil kompetencyjny liderów.

W sektorze finansowym możemy się zetknąć ze specyficznymi, bardziej rozbudowanymi oraz rygorystycznymi wymaganiami regulacyjnymi i compliance, takimi jak:

• Rygor regulacyjny i prawny (Governance & Compliance);

• Przeciwdziałanie praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu (AML/CFT);

• Ochrona danych osobowych (RODO/GDPR);

• Wymogi kapitałowe i płynnościowe (Bazylea III/IV, CRD/CRR);

• MiFID II/MiFIR (Dyrektywa o rynkach instrumentów finansowych);

• PSD2 (Dyrektywa o usługach płatniczych)

• Zarządzanie ryzykiem i reputacją;

• Ciągłość działania i cyberbezpieczeństwo (DORA) 

Wpływ na to ma m.in. złożoność struktury organizacyjnej banków i instytucji finansowych oraz konieczność pogodzenia efektywności biznesowej i zarządzania różnymi rodzajami ryzyka oraz spełnienia obowiązujących wymogów regulacyjnych.

Branża finansowa wymaga też zachowania zasad poufności i zaufania w procesach Executive Search, bez których ich przeprowadzenie byłoby wręcz niemożliwe. Są to dwa filary rekrutacji na stanowiska C-Level, zarówno na linii agencja-klient, jak i agencja-kandydat.

W procesie Executive Search znaczenie ma także due diligence, zachowanie należytej staranności oraz weryfikacja kandydatów, którzy muszą spełniać wszystkie surowe wymagania narzucone przez specyfikę branży.

Wszystkie te wymagania powodują, że liderzy w bankach tradycyjnych i Fintech muszą posiadać specyficzne kompetencje, zdecydowanie odmienne niż w innych sektorach.

Jakie kluczowe kompetencje muszą posiadać liderzy w bankach tradycyjnych i fintech?

Liderzy w bankach tradycyjnych i z sektora Fintech muszą cechować się kluczowymi kompetencjami cyfrowymi, warto więc wykazać zasadnicze różnice między nimi.

Banki tradycyjne:

• zarządzanie ryzykiem i zgodnością (compliance);

• specjalistyczna wiedza na temat produktów bankowych;

• umiejętność budowania relacji, negocjacji i komunikacja interpersonalna;

• znajomość starszych systemów informatycznych (legacy systems).

Firmy Fintech:

• znajomość zaawansowanych technologii, API, chmury obliczeniowej i programowania;

• analiza danych (data science), sztuczna inteligencja (AI), uczenie maszynowe (ML);

• projektowanie doświadczeń użytkownika, interfejsów (UI) i UX;

• znajomość bankowości mobilnej.

W Executive Search trzeba także wziąć pod uwagę zdolności umiejętnego zarządzania ryzykiem i compliance. Pozwala to na identyfikację i znalezienie liderów mających odpowiednie kompetencje oraz doświadczenie w zapobieganiu ewentualnym kryzysom.

Dopasowanie kompetencji umożliwia z kolei pozyskanie kandydatów z doświadczeniem w sprawach zachowania zgodności z obowiązującymi regulacjami prawnymi. Nie można również pominąć rosnącego znaczenia ESG i zrównoważonego rozwoju, co oznacza, że coraz częściej są poszukiwani liderzy legitymujący się umiejętnościami właśnie w tych obszarach.

Przedstawione różnice kompetencji są szczególnie widoczne przy rekrutacji CEO, gdy banki tradycyjne szukają liderów ze zrozumieniem złożoności regulacyjnych, zaś Fintech wizjonerów technologicznych.

Dlaczego rekrutacja CEO w fintech wymaga innego podejścia niż w bankowości tradycyjnej?

Proces rekrutacji Chief Executive Officer (CEO) w Fintech wymaga podejścia znacznie różniącego się od rekrutacji w bankowości tradycyjnej. Różnice te są szczególnie widoczne w następujących aspektach:

Modelu biznesowym

W modelu biznesowym głównym celem jest wypełnianie luk rynkowych, skalowanie i wprowadzanie innowacji, często kolidujących z tradycyjnymi modelami. Panuje większa swoboda w wyborze i testowaniu nowych rozwiązań technologicznych oraz większa tolerancja na ewentualne związane z tym ryzyko.

Kulturze organizacyjnej

Jest zdecydowanie mniej formalna i hierarchiczna niż w bankowości tradycyjnej, bardziej zorientowana nie na procesy i regulacje, lecz na nowe technologie i klienta, mająca płaską strukturę.

Kluczowych kompetencjach CEO

Skoro nowy lider Fintech ma być wizjonerem technicznym, to muszą go cechować inne kompetencje niż lidera w bankowości tradycyjnej, a rekrutacja CEO Fintech stawia na takie jak:

• doświadczenie technologiczne i zrozumienie np. AI, chmury, czy Big Data;

• wizja i innowacyjność kształtowane w oparciu o technologię;

• skalowanie biznesu i szybkie wprowadzanie nowych produktów na rynki;

• zwinność (Agility), płynne dostosowanie się do zmian rynkowych i regulacyjnych;

• zorientowanie na Klienta (Customer-Centricity) i budowanie jego intuicyjnych doświadczeń.

Nowy przywódca w erze cyfrowej będzie też musiał spełniać oczekiwania inwestorów Venture Capital (VC), inwestujących w początkowe fazy technologicznych startupów, charakteryzujących się wysokim potencjałem wzrostu.

Mają odmienną perspektywę od akcjonariuszy banków, którym zależy na stabilności, bezpieczeństwie kapitału i generowanych z niego regularnych dochodach. Celem inwestorów VC jest m.in. maksymalizacja wzrostu firmy w jak najkrótszym czasie i aktywny udział w podejmowaniu decyzji strategicznych.

Banki i Fintech muszą jednocześnie spełniać rygorystyczne wymogi regulacyjne, co wpływa również w fundamentalny sposób na proces rekrutacji.

Jak regulacje i wymogi compliance wpływają na procesy rekrutacji kadry zarządzającej w finansach?

Na proces rekrutacji kadry zarządzającej w branży finansowej ma bezpośredni wpływ wiele czynników, w tym obowiązujące regulacje i wymogi compliance, czyli zarządzania zgodnością. Do kluczowych regulacji mogących wpływać na proces regulacji zaliczamy:

GDPR (Ogólne Rozporządzenie o Ochronie Danych)

W istotny sposób wpływające na procesy rekrutacyjne, a jego najważniejsze zasady to:

• kandydaci muszą wyrazić zgodę na przetwarzanie danych osobowych;

• można gromadzić tylko dane, które są potrzebne do oceny kandydata;

• dane można przechowywać tylko na czas rekrutacji a potem trzeba je usunąć;

• kandydaci mają dostęp do swoich danych w celu ich poprawienia, przenoszenia lub usunięcia.

Trzeba również pamiętać o przygotowaniu formularzy zgód i klauzul informacyjnych zgodnych z GDPR. Pytania na rozmowach kwalifikacyjnych muszą być ograniczone do informacji związanych z pracą.

MiFID II (Dyrektywa o rynkach instrumentów finansowych)

Mająca wpływ właśnie na rekrutację pracowników do sektora finansowego, a jej wymagania dotyczące kompetencji to:

• konieczność posiadania certyfikatów i kwalifikacji przez pracowników zajmujących się doradztwem inwestycyjnym;

• obowiązek ciągłego rozwoju zawodowego i prowadzenia szkoleń;

• konieczność regularnej oceny i weryfikowania wiedzy oraz kompetencji pracowników przez stosowne instytucje.

W procesie rekrutacji należy:

• zweryfikować posiadane certyfikaty i uprawnienia;

• sprawdzić historię zatrudnienia kandydatów;

• ocenić nie tylko umiejętności stricte techniczne, ale i dotyczące przestrzegania wymagań compliance.

DORA (Digital Operational Resilience Act)

Nowa regulacja UE, wprowadzona w styczniu 2025 roku, z naciskiem na cyberbezpieczeństwo i zarządzanie ryzykiem ICT:

• rekrutacja osób z kompetencjami zarządzania ryzykiem ITC;

• sprawdzenie przeszłości kandydatów na stanowiska obejmujące systemy krytyczne;

• ocena ryzyka ITC firm rekrutacyjnych lub platform HR w chmurze;

• wymóg od członków zarządu wiedzy o ryzyku ITC.

Konieczne jest również przeprowadzenie procesu Fit & Proper Assessment, oceniającego czy kandydaci na stanowiska zarządcze w finansach mają kompetencję, wiedzę i doświadczenie do pełnienia takich funkcji oraz ich uczciwość, etykę i nieposzlakowaną reputację.

Tak szerokie wymogi mogą jednak sprawiać trudności z obsadzeniem niektórych stanowisk w sektorze bankowym.

Które stanowiska C-level są najtrudniejsze do obsadzenia w sektorze bankowym?

Istnieje kilka stanowisk w sektorze bankowym, które, ze względu na wymagania stawiane kandydatom, są szczególnie trudne do obsadzenia, a należą do nich:

Chief Risk Officer (CRO)

Dyrektor ds. Zarządzania Ryzykiem, stanowisko wymagające wiedzy z zakresu ryzyka kredytowego, operacyjnego, regulacyjnego i rynkowego. Przydatna jest też umiejętność komunikacji z regulatorami.

CISO (Chief Information Security Officer)

Czyli Dyrektor ds. Bezpieczeństwa Informacji, odpowiedzialny za zachowanie bezpieczeństwa informacyjnego w firmie. Zajmuje się m.in. ochroną danych i informatycznej struktury firmy przed cyberatakami oraz wyciekami danych.

Chief AI Officer (CAIO)

Specjalista zajmujący stanowisko na poziomie C-suite, odpowiedzialny za wdrażanie w firmie rozwiązań sztucznej inteligencji, w odpowiedzi na jej rosnące znaczenie we współczesnym biznesie.

CSO (Chief Sustainability Officer)

Dyrektor ds. Zrównoważonego Rozwoju, odpowiedzialny za integrację zasad w tej kwestii ze strategią firmy, z uwzględnieniem jej wpływu na społeczeństwo i środowisko. Zapewnia też zgodność działań z obowiązującymi przepisami ochrony środowiska.

Nadal istnieją poważne niedobory na tych stanowiskach, co wynika z kilku czynników. Pierwszym jest brak odpowiednio przeszkolonych specjalistów z dużym stażem w tej dziedzinie. Kolejny to rosnący popyt na nich, którego rynek nie jest jeszcze w stanie zaspokoić. Do pełnienia tych funkcji jest też niezbędna wysoka odpowiedzialność osobista, co może odstraszać potencjalnych kandydatów.

Kolejny czynnikiem, mogącym pogłębiać niedobór na wymienionych stanowiskach, jest rosnące znaczenie transformacji cyfrowej, zmieniającej oczekiwania wobec wszystkich liderów w finansach.

Jak transformacja cyfrowa zmienia oczekiwania wobec kadry kierowniczej w finansach?

Oczekiwania wobec kadry kierowniczej w finansach uległy w ostatnim czasie radykalnym zmianom, których jedną z przyczyn jest transformacja cyfrowa. Od liderów w tej branży wymaga się całkiem nowych kompetencji technologicznych:

• znajomości i umiejętności wykorzystania systemów ERP (Enterprise Resource Planning), sztucznej inteligencji (AI), czy technologii chmury obliczeniowej;

• zdolności analityka danych, wykorzystania ich dużych zbiorów (Big Data) i narzędzi typu Business Intelligence (BI);

• kompetencji w zakresie cyberbezpieczeństwa, ochrony danych finansowych i prywatności.

Radykalnej zmianie ulega też rola CFO (Chief Financial Officer), Dyrektora Finansowego, który z typowego księgowego przekształca się w rolę strategicznego lidera cyfrowego. Ma istotny wpływ na transformację cyfrową w firmie, aktywnie uczestniczy, a w wielu przypadkach nawet kieruje wdrożeniem nowych technologii, zarządzaniem zmianą i kulturą innowacji.

Lider powinien również doceniać znaczenie znaczenie data-driven decision making (DDDM), podejmowania kluczowych decyzji w oparciu nie o własne doświadczenie, lecz wiarygodne, dokładne analizy i uzyskane w ten sposób dane.

Podobnie jest z wpływem AI i procesów automatyzacji, które przejmują coraz więcej zadań wymagających sporych nakładów czasu, dzięki czemu liderzy mogą skupić się na najważniejszych kwestiach zarządzania.

Biorąc pod uwagę zmieniającą się rzeczywistość, firmy rekrutacyjne muszą coraz częściej sięgać po kandydatów pasywnych, posiadających tak rzadkie, lecz poszukiwane kompetencje.

Dlaczego pasywni kandydaci dominują w procesach Executive Search dla banków?

W procesach Executive Search dla banków i sektora finansowego coraz częściej zaczynają dominować kandydaci pasywni, poszukiwani na najwyższe stanowiska kierownicze. Pasywni kandydaci to tacy, którzy mają obecnie zatrudnienie i nie szukają aktywnie nowej pracy.

Mają jednak specjalistyczną wiedzę i unikalne umiejętności w swojej dziedzinie, będąc najlepszymi talentami na rynku, zajmującymi często kluczowe i strategiczne stanowiska.

Z racji, że nie można do nich dotrzeć w tradycyjny sposób, konieczne jest użycie innych metod pozwalających przekonać pasywnych kandydatów do zmiany pracy, co stosują agencje Executive Search:

• Executive search i headhunting

• LinkedIn Recruiting i social celling;

• Konferencje i eventy branżowe;

• Employee advocacy;

• Content marketing skierowany do talentów

• Employer branding campaigns.

Dwie kluczowe metody rekrutacji, jakie warto tu zastosować, to headhunting i direct search. Są to coraz częściej stosowane, profesjonalne metody rekrutacji umożliwiające identyfikację, wyszukanie i dotarcie do kandydatów na kluczowe, zarządcze stanowiska w firmie.

Pozyskanie kandydatów pasywnych może okazać się jeszcze trudniejsze, jeśli szukamy liderów z unikalnymi kompetencjami w zakresie AI i ESG.

Jakie wyzwania napotykają firmy rekrutacyjne przy pozyskiwaniu liderów z kompetencjami w AI i ESG?

Branża finansowa coraz częściej poszukuje wykwalifikowanych liderów mających kompetencje w zakresie Sztucznej Inteligencji (AI) oraz Ładu Środowiskowego, Społecznego i Korporacyjnego (ESG).

Problemem jednak staje się ciągły niedobór takich talentów, a poszukujący ich muszą mierzyć się z takimi wyzwaniami jak:

Wyzwania w rekrutacji liderów z kompetencjami AI:

• szybkość zachodzących zmian technologicznych;

• luka kompetencyjna (AI Gap);

• wysokie oczekiwania finansowe kandydatów z takimi kompetencjami;

• problemy z weryfikacją kompetencji AI.

Wyzwania w rekrutacji liderów z kompetencjami ESG:

• wymagania kompetencji interdyscyplinarnych, wiedzy z zakresu środowiska, społeczeństwa i zarządzania;

• brak standardów edukacyjnych i certyfikacji oraz długiego doświadczenia liderów w tej kwestii;

• niejasna rola lidera EGS w wielu organizacjach i równie niejasny zakres jego odpowiedzialności.

W obu przypadkach trzeba się też liczyć z szybkim tempem zmian technologicznych, dlatego nadal ciężko jest znaleźć lidera łączącego obie te umiejętności. Oba te obszary są stosunkowo nowe, więc jeszcze nie ma zbyt szerokiego wyboru kandydatów legitymujących się takimi kompetencjami.

Takie wyzwania kompetencyjne komplikują dodatkowo głębokie różnice kulturowe między tradycyjnymi bankami a dynamicznymi firmami Fintech.

Czy różnice kulturowe między bankami a fintech utrudniają mobilność kadry zarządzającej?

Różnice kulturowe między tradycyjną bankowością a firmami z segmentu Fintech mogą znacząco utrudniać mobilność kadry zarządzającej, ponieważ oba środowiska funkcjonują w oparciu o odmienne modele działania, priorytety i podejście do ryzyka. 

Kultura bankowości tradycyjnej

Jest przeważnie formalna i hierarchiczna, nastawiona na takie priorytety jak stabilność, czy przestrzeganie niezbędnych procedur. Ścieżki kariery są strukturalne, a mobilność odbywa się głównie w ramach korporacji.

Kultura Fintech

Organizacja cechuje się znacznie większą zwinnością i nastawieniem na innowacje. Płaskie struktury, szybkie wdrożenia i silna orientacja na użytkownika pozwalają jej reagować na zmiany rynkowe z wyprzedzeniem. Elastyczność i tempo działania są tu wartościami nadrzędnymi, a rozwój produktów napędza bezpośrednio odpowiedź na realne potrzeby rynku. 

Tradycyjna bankowość jest też nastawiona na minimalizację ryzyka, ostrożność w celu zapewnienia ochrony środków klientów oraz stabilności finansowej. Fintech z kolei bardziej akceptuje ryzyko, zwłaszcza w fazie start-up, uważając je za koszt towarzyszący innowacjom i szybkiemu rozwojowi.

Aby zapewnić liderom prawidłową mobilność i swobodne funkcjonowanie, konieczna jest znajomość obu tych środowisk oraz zastosowanie skutecznych strategii pozwalających zniwelować różnice między nimi.

Różnice te nabierają szczególnego znaczenia, jeśli weźmiemy pod uwagę kontekst nadchodzącej fali sukcesji pokoleniowej, która dodatkowo zwiększa potrzebę świadomego zarządzania mobilnością liderów. 

W jaki sposób sukcesja pokoleniowa wpływa na zapotrzebowanie na Executive Search w finansach?

Nie da się zaprzeczyć, że w sektorze finansowym zachodzi zmiana pokoleniowa, sukcesja, która zwiększa zapotrzebowanie na profesjonalne usługi Executive Search. Skala tej sukcesji już jest ogromna i tylko w firmach rodzinnych może sięgnąć kilkudziesięciu tysięcy w ciągu najbliższych kilkunastu lat.

Planowanie i sprawne przeprowadzenie takich sukcesji oznacza zmierzenie się z wieloma istotnymi wyzwaniami:

• identyfikacją i rozwojem talentów:

  • ograniczona pula kandydatów

  • niewłaściwie dobrane kryteria oceny

  • utrzymanie motywacji i retencji przyszłych liderów

  • brak systematycznego rozwoju kompetencji przywódczych 

• oporem i wyzwaniami kulturowymi:

  • oporem obecnie urzędujących liderów;

  • brakiem poparcia ze strony kadry kierowniczej;

  • brakiem zaufania do nowego pokolenia liderów;

  • uprzedzeniami i subiektywną oceną:

• wyzwaniami operacyjnymi i procesowymi:

  • skupieniem się tylko na stanowiskach kierowniczych;

  • brak ustrukturyzowanego i aktualnego planu sukcesji; 

  • delegowaniem odpowiedzialności za sukcesję wyłącznie na dział HR;

  • niewystarczająca transparentność prowadzonych działań.

Planując sukcesję, należy też poznać różnice międzypokoleniowe w stylu zarządzania, odmienne dla różnych pokoleń, np. pokolenia C, pokolenia Y (Millenialsów), czy obecnie wchodzącego na rynek pracy pokolenia Z (Zoomerów).

Olbrzymie znaczenie ma więc proces knowledge transfer, czyli transferu doświadczeń, umiejętności i wiedzy pomiędzy poszczególnymi pokoleniami. Pomoże to zapewnić ciągłość działania, wesprze innowacyjność i zbuduje przewagę konkurencyjną, zwiększając jednocześnie efektywność i produkcyjność.

Aby sukcesja była udana, konieczna jest właściwa ocena dopasowania kulturowego potencjalnego następcy do organizacji. 

Jak ocenić dopasowanie kulturowe kandydata do organizacji finansowej?

Ocena dopasowania kulturowego (culture fit) w organizacjach finansowych obejmuje zestaw metod pozwalających zweryfikować, czy kandydat podziela wartości firmy, ma właściwe podejście do ryzyka i będzie funkcjonował zgodnie ze standardami compliance.

Stosuje się m.in.:

• Wywiady behawioralne i sytuacyjne – ukierunkowane na wartości, etykę i podejście do ryzyka.

• Kwestionariusze i testy psychometryczne – oceniające styl pracy, motywacje i preferencje decyzyjne.

• Assessment Center – symulacje sytuacji biznesowych i kryzysowych typowych dla sektora finansowego.

• Case studies – analiza sposobu myślenia, priorytetów i zgodności z kulturą organizacyjną.

• Referencje i feedback 360° – weryfikacja zachowań, etyki i reputacji w poprzednich rolach.

Takie podejście pozwala ocenić nie tylko styl pracy kandydata, lecz także jego gotowość do funkcjonowania w środowisku o wysokich standardach regulacyjnych i odpowiedzialności biznesowej.

Jakie trendy będą kształtować rekrutację liderów w bankowości w najbliższych latach?

W ciągu najbliższych lat rekrutację liderów w bankowości czy Fintech będą kształtować całkiem nowe trendy. Możemy tu wymienić przede wszystkim:

• rosnący wpływ AI na przebieg procesów rekrutacyjnych, szczególnie widoczny zwłaszcza w sektorze bankowym, pozwalający odczuwalnie przyspieszyć pozyskiwanie wartościowych talentów, ich identyfikację, selekcję i obiektywną ocenę;

• znaczenie Diversity & Inclusion (D&I), czyli Różnorodności i Inkluzywności, kluczowe ze względu nie tylko na aspekty biznesowe, lecz przede wszystkim ze względów etycznych i społecznych. Różnorodność dotyczy różnic w zespołach, takich jak orientacja seksualna, pochodzenie etniczne, płeć czy wiek, a inkluzywność oznacza stworzenie kultury organizacyjnej, gdzie każdy może czuć się doceniany i szanowany bez względu na różnice;

• znaczenie Skills-Based Hiring, czyli rekrutacji opierającej się na konkretnych umiejętnościach, traktowaniu priorytetowo kompetencji, wiedzy technicznej i miękkiej oraz zdolności kandydatów zamiast jak dotychczas tylko na uzyskanych dyplomach, czy doświadczeniu zawodowym na danym stanowisku.

Nie można również pominąć stale rosnącego wpływu blockchain i Web3 na sektor finansowy. Zadaniem rozproszonego rejestru, czyli właśnie blockchain, jest przede wszystkim zapewnienie bezpieczeństwa i niezmienności danych. Web3, czyli wizja zdecentralizowanego Internetu, ma sprawić, że dane i wartości będą kontrolowane przez samych użytkowników, co dla finansów oznacza całkiem nowe formy interakcji i zarządzania.

Te trendy pokazują, że Executive Search w finansach będzie wymagał coraz bardziej wyspecjalizowanego podejścia, łączącego dogłębną wiedzę branżową z nowoczesnymi technologiami.