Skuteczny CEO

Czy przywództwo to kwestia cech, czy umiejętności?

To jedno z najczęściej powracających pytań w dyskusji o przywództwie i najnowsze badania McKinsey z 2024 roku dają na nie dość jednoznaczną odpowiedź: skuteczne przywództwo nie jest ani wyłącznie kwestią wrodzonych predyspozycji, ani wyłącznie wyuczonych kompetencji. Jest wynikiem połączenia jednego z drugim.

Cechy, czyli wrodzone predyspozycje:

• autentyczność – spójność między słowami a czynami;

• charyzma – naturalna zdolność do inspirowania innych;

• ekstrawersja lub introwersja – wpływająca na sposób interakcji z zespołem;

• odporność psychiczna – radzenie sobie ze stresem, krytyką i niepowodzeniami.

Umiejętności, czyli nabyte kompetencje:

• zdolności komunikacyjne – aktywne słuchanie i udzielanie feedbacku;

• myślenie strategiczne – analiza otoczenia, podejmowanie decyzji, wyznaczanie kierunku;

• inteligencja emocjonalna (EQ) – rozpoznawanie i zarządzanie emocjami własnymi oraz cudzymi;

• motywowanie zespołu – angażowanie, delegowanie zadań, rozwijanie potencjału podwładnych;

• zarządzanie zmianą – wprowadzanie transformacji i pomoc zespołowi w ich zaakceptowaniu.

Ta dwoistość jest też powodem, dla którego rekrutacja na stanowisko CEO wymaga czegoś więcej niż analizy CV i rozmowy kwalifikacyjnej. Doświadczenie zawodowe widać na papierze – potencjał przywódczy już nie. 

Dlatego firmy Executive Search, w tym Wyser, sięgają po narzędzia psychometryczne. Jednym z nich jest HPTI (High Potential Trait Indicator), opracowany przez Thomas International, który bada sześć cech decydujących o powodzeniu na stanowiskach kierowniczych: sumienność, odporność psychiczną, ciekawość, podejście do ryzyka, zdolność funkcjonowania w warunkach niepewności oraz nastawienie na osiąganie wyników.

Jednak nawet najlepiej rozwinięte kompetencje mogą okazać się niewystarczające, gdy przestają nadążać za tempem zmian rynkowych i technologicznych.

Dlaczego tradycyjne cechy lidera przestają wystarczać?

Wraz ze zmianą wyzwań, przed którymi musi stanąć CEO, tradycyjne cechy lidera często okazują się niewystarczające, szczególnie jeśli są oparte na modelu autorytarnym, eksperta, który wszystko wie najlepiej, wydaje polecenia i nie przyjmuje sprzeciwu.

Te dwie dominujące do niedawna cechy powoli ustępują miejsca empatii i elastyczności, co bezpośrednio wynika ze zmian zachodzących w biznesowym otoczeniu, oczekiwaniach pracowników i kulturze organizacyjnej.

Nowy CEO musi cechować się umiejętnościami pozwalającymi przewodzić w warunkach coraz większej niestabilności i złożoności, w świece VUCA. Tempo zmian geopolitycznych, rynkowych i technologicznych sprawia, że scentralizowane podejmowanie decyzji jest po prostu za wolne.

Liderzy w erze cyfrowej muszą odpowiednio reagować na nieprzewidziane sytuacje, często bardzo złożone, poważne kryzysy wymagające dużych zdolności adaptacyjnych i elastyczności. Przydają się również zdolności do uczenia się, szybkiego przyswajania dużych ilości nowych informacji oraz zarządzania zespołami multigeneracyjnymi, gdzie konieczna jest otwartość, jasne zasady komunikacji oraz budowa zaufania.

W tym skomplikowanym kontekście warto sobie zadać kolejne pytanie, w jaki sposób można rozpoznać lidera, który potrafi skutecznie nawigować w tej nowej rzeczywistości.

Jak rozpoznać skutecznego CEO wśród innych managerów?

Rozpoznanie skutecznego CEO pośród wielu managerów nie jest proste. Trzeba przy tym uwzględnić różne aspekty ich różnicujące, lecz najważniejsze jest dostrzeżenie różnic pomiędzy przywództwem (leadership) a zarządzaniem (management).

Oczywiście CEO powinien posiadać rozwinięte obie te cechy, a do konkretnych wskaźników odróżniających wybitnego od innych managerów należą:

• tworzy i komunikuje wizję długoterminową, nie tylko skupia się na realizacji celów krótkoterminowych;

• jest inspiratorem zmian i je akceptuje, a jego odpowiednik stara się utrzymać istniejące status quo;

• inspiruje i motywuje wewnętrznie, budując autorytet i zaufanie, nie tylko motywuje zewnętrznie, opierając się na kontroli, nadzorze i systemie nagród;

• traktuje porażki jako lekcję, z której wyciąga wnioski, nie szuka winnych;

• bierze odpowiedzialność za cały kierunek firmy, który sam kształtuje, gdy inni managerowie realizują tylko cele przydzielone z wyższego szczebla.

Firmy Executive Search, w tym Wyser, stosują zróżnicowane metodologię oceny kandydatów na liderów, między innymi:

• HPTI (High Potential Trait Indicator), test psychometryczny identyfikujący potencjał przywódczy, dopasowanie do roli, planowanie rozwoju;

• Leadership Portrait, metodologia Executive Search umożliwiająca ocenę nie tylko gotowości kandydata do podjęcia obecnych wyzwań, lecz również jego potencjał na przyszłość.

Zidentyfikowanie prawdziwego lidera to jedno, lecz równie kluczowe jest zrozumienie, jakie jego cechy przekładają się na długoterminowy sukces organizacji.

Jakie są najważniejsze 20 cech dobrego lidera?

Dobry lider, w tym także CEO, który pokieruje całą organizacją, musi wyróżniać się unikalnymi cechami, odróżniającymi go od innych kandydatów. Tych charakterystycznych cech jest 20 i można podzielić je na kilka zasadniczych grup:

Cechy wizjonerskie i strategiczne:

1. Wizja strategiczna, umiejętność tworzenia i przekazania wizji przyszłości.

2. Innowacyjność, otwartość na zmiany i chęć wprowadzania ich w organizacji.

3. Zdolności decyzyjne, szybkie podejmowanie decyzji mimo niepełnych informacji.

4. Myślenie analityczne, zdolność dogłębnej analizy danych i trendów.

Cechy interpersonalne:

5. Inteligencja emocjonalna, umiejętne zarządzanie emocjami

6. Komunikatywność, transparentne i skuteczne przekazywanie informacji.

7. Empatia, zdolność do rozumienia i współodczuwania emocji.

8. Umiejętność budowania zespołu, tworzenie zgranych zespołów razem realizujących cele.

Cechy przywódcze:

9. Integralność i uczciwość, prowadzenie przez przykład, kierowanie się zasadami etyki.

10.  Przejrzystość, transparentne i skuteczne przekazywanie informacji.

11.  Odpowiedzialność, branie odpowiedzialności za wszystkie podejmowane decyzje.

12.  Odwaga, podejmowanie trudnych, nawet ryzykownych decyzji.

Cechy adaptacyjne:

13.  Elastyczność, szybkie i łatwe dostosowanie się do zmian.

14.  Odporność psychiczna, radzenie sobie z presją i skutkami stresu.

15.  Ciągłe uczenie się, otwartość na rozwój, poszerzanie wiedzy i umiejętności, swojej oraz zespołu.

16.  Pokora, uznanie własnych ograniczeń, co stanowi motywację do ich pokonywania.

Cechy operacyjne:

17.  Orientacja na wyniki, koncentracja na celach i osiągnięciu zaplanowanych celów..

18.  Zarządzanie czasem, efektywne priorytetyzowanie, właściwe ustalanie celów do realizacji.

19.  Delegowanie, umiejętne i efektywne przekazywanie zadań.

20.  Orientacja na klienta, stawianie klienta w centrum, dla jego pełnej satysfakcji i zadowolenia.

Wymienione cechy dobrego lidera są z pewnością ważne, lecz należy również wiedzieć, które przekładają się na wymierne rezultaty biznesowe.

Które z cech przywódczych bezpośrednio przekładają się na wyniki biznesowe?

Nie wszystkie cechy przywódcze przekładają się na wyniki w tym samym stopniu. Największy wpływ na ROI i wzrost firmy mają:

• wizja i myślenie strategiczne – przekładające się na wzrost rentowności i otwieranie nowych możliwości rynkowych;

• innowacyjność – siła napędowa nowych procesów, produktów i usług;

• budowanie zaangażowania pracowników – lepiej zmotywowany zespół pracuje wydajniej;

• elastyczność i zarządzanie zmianą – pozwalające skuteczniej skalować firmę i kluczowe dla jej przetrwania na konkurencyjnym rynku;

• autentyczność i budowanie zaufania – zwiększające efektywność komunikacyjną, a przez to i operacyjną;

• inteligencja emocjonalna – fundament trwałego zaangażowania całego zespołu.

Związek między cechami przywódczymi a wynikami finansowymi nie jest przypadkowy. Silne przywództwo poprawia czynniki, które bezpośrednio przekładają się na kondycję organizacji: jakość decyzji, tempo reakcji na zmiany rynkowe i zaangażowanie zespołu.

Do mierzenia tego wpływu służą tzw. KPI przywódcze, które można podzielić na trzy grupy:

• wskaźniki zespołu i HR – rotacja pracowników, poziom zaangażowania, skuteczność rekrutacji wewnętrznych;

• wskaźniki efektywności operacyjnej – realizacja celów, terminowość projektów, produktywność zespołu;

• wskaźniki innowacji i kultury – liczba wdrożonych usprawnień, gotowość zespołu do zgłaszania inicjatyw, wyniki badań satysfakcji.

Czy można rozwinąć cechy lidera, czy trzeba się z nimi urodzić?

W świecie biznesu wciąż pokutuje mit, że liderem trzeba się urodzić. W większości przypadków mit o tzw. urodzonym liderze jest związany z charyzmą i dominującą osobowością, lecz zazwyczaj nie ma nic wspólnego z prawdziwym przywództwem, może jedynie stanowić jego niewielką część.

Przywództwa, kierowania organizacją i podległymi ludźmi trzeba się po prostu nauczyć i stanowi ono zespół odpowiednio dobranych umiejętności i zachowań. Niektóre cechy są bardziej podatne na rozwój, np. umiejętności:

• komunikacja;

• delegowanie i organizacja pracy;

• wizja i myślenie strategiczne;

• decyzyjność;

• udzielanie informacji zwrotnej;

• inspirowanie i motywowanie.

Cechy wrodzone są z kolei naturalne dla danej osoby – kształtują to, jak się zachowuje, co odczuwa i jak postępuje. Świadomy lider potrafi jednak nad nimi panować, a niektóre z nich nauczyć się świadomie wykorzystywać w pracy z zespołem. Do cech wrodzonych lidera zaliczamy m.in.:

• pewność siebie;

• opanowanie i odporność psychiczną;

• determinację i wytrwałość;

• charyzmę;

• empatię i wrażliwość społeczną;

• autentyczność i integralność.

Kompetencje przywódcze można rozwijać, między innymi z pomocą programów rozwojowych i mentoringu. Przydaje się także udział w realizacji projektów rozwojowych, czy rotacja stanowiskowa, czyli zdobywanie doświadczenia w różnych obszarach firm.

Zastosowanie znajduje także indywidualna praca z coachem oraz realizacja indywidualnych planów rozwoju (IPR). Taka inwestycja w liderów przynosi także korzyści dla firmy, bezpośrednio wpływając na kluczowe wskaźniki HR.

Jak cechy przywódcze wpływają na zaangażowanie i retencję talentów?

Odpowiednie cechy przywódcze lidera mają kluczowy wpływ na retencję i zaangażowanie pracowników. Niewłaściwe zarządzanie może powodować odejście pracowników, zaś właściwe buduje kulturę rozwoju, wsparcia i zaufania.

Przekłada się to jednocześnie na motywację, chęci i gotowość pracowników do realizacji założonych celów. Istnieje bezpośredni związek między stylem przywództwa a poziomem zaangażowania zespołu. Różne style mogą mieć na to odmienny wpływ:

• Styl Autorytarny (Autokratyczny), pracownicy czują się traktowani przedmiotowo, nie mogą wyrażać własnego zdania, co prowadzi do spadku zaangażowania;

• Styl Demokratyczny/Partycypacyjny, w którym pracownicy są włączeni w procesy decyzyjne, pracują w klimacie wzajemnego zaufania, szacunku i akceptacji;

• Styl Liberalny (Laissez-faire), sprzyjający zaangażowaniu poprzez danie pracownikom poczucia niezależności i docenienia;

• Styl Sytuacyjny (np. Model Blancharda), najbardziej efektywny, umożliwiający elastyczne dostosowanie stylu przywództwa do poziomu rozwoju pracowników.

Jeśli lider buduje pozytywne relacje, atmosferę pracy, kulturę organizacyjną, poczucie przynależności, wspiera rozwój i komunikację, to retencja pracowników może się odczuwalnie zmniejszyć.

Które cechy lidera są najbardziej poszukiwane przez rekruterów executive search?

Rekruterzy Executive Search, także z Wyser, poszukują liderów mających ściśle określone cechy predysponujące ich do pracy na stanowiskach C-Level. Biorąc pod uwagę aktualne trendy w rekrutacji na takie stanowiska w roku 2025, możemy przede wszystkim wyróżnić takie jak:

• Inteligencja Emocjonalna (EQ) i Przywództwo Humanocentryczne, budowanie zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego w zespole, radzenie sobie z własnymi emocjami i okazywanie empatii;

• Adaptacyjność, Zwinność (Agility) i Odporność (Resilience), przystosowywanie się do nowych warunków, zdolność „odbicia się” od porażki i podejmowanie decyzji w każdych warunkach;

• Wizja Strategiczna i Podejmowanie Decyzji Opartych na Danych, patrzenie w przyszłość, określanie celów i wizji firmy, podejmowanie decyzji po analizie danych;

• Biegłość Cyfrowa (Digital Fluency) i Kompetencje Technologiczne, niezbędne w erze transformacji cyfrowej, zrozumienie jak np. AI albo automatyzacja wpływają na biznes;

• Nastawienie na Ciągłe Uczenie się (Lifelong Learning), chęć do zdobywania nowych umiejętności i ciekawość, skupienie nie rozwoju nie tylko własnym, ale i całego zespołu. 

Priorytety rekrutacyjne uległy istotnym zmianom, szczególnie w ostatnich latach. Wpływ na to ma m.in. pandemia COVID-19, ewolucja rynku pracy, w tym przejście na tzw. rynek pracownika, oraz rewolucja technologiczna. Firmy, takie jak Wyser, musiały dostosować się do tych zmian, w tym docenić znaczenie narzędzi assessment, np. HPTI, do oceny wymienionych wyżej cech.

Jak mierzyć efektywność cech przywódczych w organizacji?

Mierzenie efektywności cech przywódczych wymaga profesjonalnego podejścia i jest skomplikowanych, wieloaspektowym procesem. Musi on łączyć w sobie subiektywną ocenę kompetencji i zachowań z obiektywnymi wskaźnikami wyników, takimi jak:

• Ocena 360 Stopni (360 Feedback), stosowana do zbierania kompleksowych informacji zwrotnych na temat kompetencji i zachowań, pochodzących z różnych źródeł w organizacji. Główne źródła to klienci, podwładni, przełożeni i współpracownicy;

• Kluczowe Wskaźniki Wyników (KPI przywódcze), wykorzystywane do mierzenie efektywności przywództwa, biorąc pod uwagę rzeczywiste biznesowe rezultaty działań lidera, a nie wyłącznie jego cechy osobowości;

• Assessment Center (AC), wieloetapowy proces oceny i weryfikacji zawodowej, dzięki któremu można ocenić kompetencje przywódcze poprzez obserwację kandydata na lidera w rzeczywistych sytuacjach.

Niezbędne jest także zmierzenie osiąganych rezultatów, do czego służą metryki ilościowe oraz jakościowe:

Metryki ilościowe to:

• ROI (Return on Investment), pokazujący stopień efektywności kapitału zainwestowanego w rozwój liderów;

• Retencja Pracowników (Retention Rate), wskaźnik ukazujący ilu pracowników pozostaje w organizacji, co może świadczyć o efektywności przywództwa;

• Wydajność, mierząca zdolność lidera do osiągania celów i optymalizacji prowadzących do tego procesów.

Metryki jakościowe (miękkie) to:

• Zaangażowanie Pracowników (Employee Engagement), pokazujące, czy pracownicy czują się odpowiednio zmotywowani i związani z organizacją;

• Kultura Organizacyjna, mierząca, czy liderowi udało się stworzyć środowisko pracy sprzyjające rozwojowi.

Takie oceny powinno się przeprowadzać cyklicznie, ciągle monitorować uzyskiwane rezultaty i dostosowywać proces mierzenia do zachodzących zmian w postawie lidera oraz samej organizacji.

Niestety, nawet najdoskonalsze systemy pomiaru okazują się nieskuteczne, gdy liderzy popełniają fundamentalne błędy w rozwoju swoich kompetencji.

Jakie błędy najczęściej popełniają CEO przy rozwijaniu swoich kompetencji?

Liderzy, w tym CEO, popełniają niekiedy błędy przy rozwijaniu swoich kompetencji, niosące ze sobą konsekwencje dla całej organizacji. Do najczęściej popełnianych błędów możemy zaliczyć:

• brak samoświadomości, jeden z kluczowych błędów utrudniających lub wręcz uniemożliwiających skuteczne przywództwo. Ma wpływ na kulturę organizacji, jej efektywność oraz zdolność CEO do podejmowania racjonalnych decyzji;

• izolacja i brak otwarcia na feedback, opieranie się wyłącznie na swojej perspektywie, ignorowanie informacji zwrotnej od zespołu, kadry zarządzającej i klientów. W skrajnych przypadkach może to nawet spowodować utratę kontaktu z rzeczywistością kulturową i operacyjną firmy;

• mikrozarządzanie, nieefektywny styl zarządzania polegający na wtrącaniu się CEO nawet w najdrobniejsze szczegóły pracy podwładnych i uważanie, że zrobi to lepiej. Prowadzi to m.in. do zahamowania inicjatywy i rozwoju pracowników.

Należy także podkreślić znaczenie pokory CEO (humility), co w kontekście przywództwa nie jest oznaką słabości, lecz zdolności do samodzielnej, realistycznej oceny swoich możliwości, mocnych i słabych stron, pozwala także na właściwe docenienie wartości innych.

U kadry kierowniczej można się też czasami zetknąć z syndromem oszusta (Imposter Syndrome), gdy CEO nie wierzy w swoje faktyczne możliwości, lecz przypisuje je zewnętrznych czynnikom, czy też szczęściu lub przypadkowi. Może to prowadzić nawet do destrukcyjnych zachowań, wprowadzających chaos i hamujących wzrost organizacji.

Takich błędów zdecydowanie należy unikać, zwłaszcza w obliczu wyzwań, jakie czekają liderów w nadchodzących latach.

Które cechy lidera będą kluczowe dla sukcesu organizacji w najbliższych latach?

Niektóre cechy lidera mogą się okazać kluczowe dla sukcesu, jaki organizacja będzie chciała osiągnąć w najbliższych latach. Spośród wielu cech krytycznych dla przyszłości, można wymienić:

• Adaptacyjność i elastyczność, wręcz niezbędne cechy we współczesnym środowisku VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), dzięki którym lider może szybko reagować na zmiany geopolityczne, rynkowe i technologiczne;

• AI literacy, przydatny zestaw umiejętności i kompetencji pozwalający swobodnie poruszać się w środowisku sztucznej inteligencji, skuteczną komunikację i współpracę z używanymi systemami AI;

• Przewodzenie zmianie i innowacyjność, aktywne przewodzenie wprowadzonym zmianom, inspirowanie podwładnych do podejmowania własnych inicjatyw w zakresie innowacyjności i do nauki nowych umiejętności;

• Zrównoważony rozwój (Sustainable Development), a w tym zakresie lider powinien m.in. łączyć cechy przywódcze z odpowiedzialności ekologiczną i społeczną, może również zrównoważyć cele ekonomiczne, społeczne i środowiskowe organizacji;

• Budowanie Relacji i Zaufania, a lider nowych czasów musi skupić się na na innym modelu przywództwa, włączającym i wspierającym, budowaniu pozytywnych relacji i zaufania poprzez szacunek i słuchanie podwładnych.

Wymagania wobec liderów zmieniają również aktualne megatrendy, przede wszystkim sztuczna inteligencja (AI), standardy ESG (Środowisko, Społeczeństwo, Ład Korporacyjny) oraz praca hybrydowa. Są one przesunięte z tradycyjnej kontroli w stronę zwiększonej elastyczności, etyki, świadomości technologicznej, niezbędne będą też głębokie kompetencje społeczne.

Znalezienia odpowiedniego lidera, przede wszystkim CEO, lepiej powierzyć ekspertom, dlatego aż tak olbrzymie znaczenie ma pomoc partnera w procesie executive search, a takim z pewnością jest Wyser.