Interim Management C-Level
Presja na produktywność, wdrożenia sztucznej inteligencji, rosnące wymagania inwestorów i konieczność szybszego wdrażania zmian sprawiają, że organizacje zmieniają sposób pozyskiwania kompetencji zarządczych. Zamiast budować je latami wewnątrz firmy, coraz częściej angażują doświadczonych managerów na określony czas, z konkretnym celem i odpowiedzialnością za wynik. Jak pokazują dane rynkowe, europejski rynek interim management wszedł w bardziej wymagającą fazę, a rola liderów odpowiedzialnych za transformację – w tym managerów obejmujących stanowiska interim CEO, CFO czy COO – rośnie. Eksperci Wyser Executive Search wskazują, że Polska wyróżnia się na tym tle zarówno profilem branżowym, jak i charakterem realizowanych projektów.
Firmy szukają doświadczenia, którego nie mają wewnątrz organizacji
Jeszcze kilka lat temu interim management kojarzył się przede wszystkim z sytuacjami kryzysowymi – restrukturyzacją lub nagłymi zmianami personalnymi. Dziś to element długofalowej strategii zarządzania organizacją i sposób na szybkie pozyskanie kompetencji potrzebnych w procesie transformacji.
Z raportu INIMA 2026 wynika, że 62 proc. interim managerów rozpoczęło rok z już aktywnym projektem. Widać jednocześnie większą selektywność firm: nadal angażują one zewnętrznych managerów, ale częściej robią to w projektach mających bezpośredni wpływ na wynik, produktywność, ciągłość działania lub tempo transformacji.
– Interim management przestaje być rozwiązaniem wykorzystywanym wyłącznie w sytuacjach awaryjnych. Widzimy rosnącą liczbę projektów związanych z transformacją operacyjną i cyfrową, integracją po przejęciach, programami poprawy efektywności czy wdrażaniem nowych technologii. Mniej projektów nie oznacza mniejszych ambicji, tylko większą selektywność i silniejszą presję na efekt.
Dobrze widać to w projektach związanych z automatyzacją procesów, wykorzystaniem danych i wdrażaniem rozwiązań opartych na AI. To inicjatywy, które rzadko kończą się na wyborze narzędzia – wymagają uporządkowania procesów, jasnego podziału odpowiedzialności i konsekwentnego przełożenia technologii na mierzalny rezultat biznesowy. Dlatego firmy coraz częściej szukają liderów łączących perspektywę technologiczną z operacyjną.
Zamiast budować kompetencje przez wiele miesięcy, organizacje angażują managerów, którzy mają za sobą realizację podobnych projektów i potrafią szybko przełożyć wiedzę na konkretne działania. Kluczową wartością staje się dziś skrócenie czasu wdrożenia zmian i ograniczenie ryzyka kosztownych błędów
Polska specjalizacja - operacje, przemysł i firmy rodzinne
Najbardziej rozwinięte rynki interim management to dziś Niemcy, Wielka Brytania, Holandia i Szwajcaria, gdzie interim managerowie od lat wpisują się w zarządzanie zmianą, sukcesją czy integracją po przejęciach. Polski rynek jest młodszy, ale ma wyraźnie operacyjny charakter.
Według danych Stowarzyszenia Interim Managers duże znaczenie mają u nas przemysł, produkcja, logistyka i zarządzanie operacyjne – konsekwencja struktury polskiej gospodarki. Interim managerowie są często angażowani do poprawy efektywności zakładów produkcyjnych, reorganizacji procesów czy wdrażania nowych modeli zarządzania w MŚP i firmach rodzinnych.
Dla porównania: w Wielkiej Brytanii aż 17 proc. projektów (INIMA 2026) przypada na sektor publiczny, we Francji interim managerowie częściej towarzyszą zmianom właścicielskim, fuzjom i przejęciom, a w Niemczech – obok projektów przemysłowych – silną pozycję mają restrukturyzacje i cyfryzacja.
– Polski rynek interim management rozwija się własną ścieżką. W Europie Zachodniej tacy managerowie od lat prowadzą złożone transformacje strategiczne czy zmiany właścicielskie, w Polsce dominują projekty nastawione na poprawę efektywności operacyjnej – mówi Wojciech Bartz.
Polska w europejskiej czołówce pod względem udziału kobiet w interim management
Na tle Europy Polska wyróżnia się także udziałem kobiet wśród interim managerów. Według INIMA 2026 kobiety stanowią średnio 15 proc. europejskich interim managerów, podczas gdy w Polsce ich udział sięga około 23 proc. – wyższy wynik odnotowano jedynie we Francji (28 proc.).
– Interim management w Polsce od początku był silnie związany nie tylko z zarządzaniem operacyjnym i produkcją, ale również z finansami, transformacjami organizacyjnymi, zarządzaniem projektami oraz HR - obszarami, w których udział kobiet na stanowiskach kierowniczych od lat pozostaje relatywnie wysoki.
Sukcesja jako nowe wyzwanie dla interim management C-level
W firmach budowanych po 1989 roku trwa zmiana pokoleniowa – właściciele przekazują odpowiedzialność rodzinie, profesjonalnym managerom lub inwestorom. To moment, w którym sprawdza się, czy wiedza i relacje wypracowane przez założyciela pozostaną w organizacji.
– W najbliższych latach jednym z najważniejszych motorów wzrostu rynku będzie właśnie sukcesja. Interim manager może pełnić rolę pomostu, który zapewnia organizacji stabilność i przygotowuje ją do funkcjonowania w nowym modelu zarządczym – podkreśla Piotr Wajgielt.
Od przejęć po AI - tam, gdzie interim CEO, CFO i COO są najbardziej potrzebni
Fundusze private equity i projekty technologiczne szybko obnażają słabości organizacji. Po przejęciu przez fundusz pojawia się presja na poprawę rentowności i integrację procesów – wtedy interim CEO, CFO lub COO nie wspiera zarządu w ogólnym sensie, tylko przejmuje odpowiedzialność za konkretny obszar zmiany.
Podobny mechanizm widać w projektach technologicznych. Automatyzacja, analityka danych czy wdrożenia AI rzadko są kwestią wyboru samego narzędzia – zwykle okazuje się, że firma musi najpierw uporządkować dane, procesy i odpowiedzialności.
– Wdrożenie technologii bardzo szybko pokazuje, czy firma naprawdę wie, jak działa. Jeśli procesy są nieopisane, a odpowiedzialność rozmyta, wdrożenie AI może jedynie przyspieszyć chaos. Potrzebny jest lider, który rozumie zarówno technologię, jak i operacje – zauważa Daniel Piaszczyk, Senior Partner w Wyser Executive Search.
Największe ryzyko - firma działa, ale coraz wolniej
W najbliższych latach firmy będą mierzyć się z presją na produktywność, niedoborami kompetencji, sukcesją i wyzwaniami technologicznymi. Część z tych zjawisk nie przybierze formy nagłego kryzysu – będzie przebiegać wolniej, ale równie dotkliwie: przez opóźnione decyzje, przeciążone zespoły i niedokończone wdrożenia.
Rynek pracy i rynek usług zarządczych będą się coraz mocniej przenikać. Firmy nadal będą rekrutować stałych managerów, ale równolegle będą częściej sięgać po czasowy, projektowy dostęp do doświadczenia – zwłaszcza na poziomie C-level, gdzie liczy się tempo i pewność wykonania.
– Często większym ryzykiem jest to, że firma działa, ale coraz wolniej, z coraz większą zależnością od przeciążonych pracowników. Czasowe wzmocnienie kompetencji zarządczych jest jednym z narzędzi takiej reakcji. Nie jedynym, ale w wielu sytuacjach bardzo praktycznym – podsumowuje Wojciech Bartz.
Obserwuj mnie na LinkedIn 
